لماذا تفشل الاستراتيجية في التنفيذ؟ المشكلة في المنتصف

شركة عقدت مؤتمرها السنوي في فندق. شاشة كبيرة، وعرض من 40 شريحة، وعنوان: «استراتيجية العام الجديد». بعد 3 أشهر، سئل مدير إدارة فيها سؤالًا بسيطًا: «ما الذي تغير في عمل فريقك منذ المؤتمر؟» فكر قليلًا وقال: «بصراحة، لا شيء. ما زلنا نحاسب على الأرقام نفسها».

أين تموت معظم الاستراتيجيات؟

ليس في مجلس الإدارة، وليس عند الموظفين. تموت في المنتصف: عند المدير الذي يقف بين الاثنين.

الإدارة العليا قالت: «سنركز على العملاء الكبار». لكن مدير المبيعات ما زال هدفه عدد الصفقات، لا حجمها. ومدير خدمة العملاء ما زال يقيم على سرعة الرد، لا على بقاء العميل. فاستمر كل واحد في عمل ما يحاسب عليه. وهذا تصرف عاقل جدًا من الجميع، لكنه يعني أن الاستراتيجية الجديدة لم تصل إلى أي مكتب.

لماذا يتكرر هذا في شركاتنا العربية؟

في المنطقة، كثير من الاستراتيجيات تكتب في أعلى الهرم، أحيانًا مع مستشار خارجي، وتعرض في مناسبة كبيرة، ثم تنتقل إلى الإدارات كأوامر لا كحوار. ومدير الصف الثاني، الذي يعرف تفاصيل العمل اليومي، نادرًا ما يشارك في صياغتها. وفي ثقافة يصعب فيها أن يقول المدير لرئيسه «هذا الهدف لا يتسق مع المؤشر الذي أحاسب عليه»، تبقى الفجوة بين الكلام والتنفيذ صامتة.

وفي الشركات العائلية تحديدًا، تتعطل الاستراتيجية حين تبقى القرارات المهمة مركزة عند المؤسس أو أفراد العائلة، فلا يملك المديرون الصلاحية لتغيير ما تطلبه الاستراتيجية فعلًا.

الاستراتيجية لا تنفذ بالعرض التقديمي

تنفذ عندما تتغير ثلاثة أشياء في حياة الناس اليومية داخل الشركة:

1. على ماذا يحاسبون: المؤشرات والأهداف والحوافز. إذا بقي المقياس كما هو، سيبقى السلوك كما هو.
2. أين يصرفون وقتهم: الاجتماعات والتقارير وأولويات الأسبوع. إذا لم يتغير جدول المدير، فالاستراتيجية لم تبدأ بعد.
3. على ماذا يكافأون ويترقون: من يرقى بعد عام؟ الفريق يراقب هذا السؤال أكثر من أي عرض.

إذا لم تتغير هذه الثلاثة، فما أعلن في المؤتمر كان أمنية، لا استراتيجية.

ماذا تفعل إذا كنت قائدًا أعلنت استراتيجية هذا العام؟

• ترجم كل هدف استراتيجي إلى تغيير في مؤشر. «نركز على العملاء الكبار» تعني تغيير هدف المبيعات من عدد الصفقات إلى قيمة الحساب.
• أشرك مديري الصف الثاني في الصياغة، لا في التنفيذ فقط. هم من يترجمون الاستراتيجية إلى عمل يومي، وهم أول من يحتاج أهدافًا جديدة.
• اجعل الاعتراض آمنًا. اسأل كل مدير: «ما المؤشر الذي يتعارض مع هذه الاستراتيجية في إدارتك؟» واشكر من يجيب بصراحة.
• راجع التقدم كل شهر بسؤال واحد: «ما الذي فعلناه هذا الشهر بشكل مختلف بسبب الاستراتيجية؟» إذا لم توجد إجابة، فالتنفيذ متوقف.

لو سألت مديرًا في الصف الثاني «ما الذي تغير في عملك منذ إعلان الاستراتيجية؟»، ماذا سيقول؟ إجابته هي التقييم الحقيقي لاستراتيجيتك.